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Qué significa resiliencia y por qué es importante

Qué significa resiliencia y por qué es importante

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Una nueva encuesta pequeña pero intrigante realizada por un par de consultores británicos confirma la importancia de la resiliencia para el éxito empresarial. La resiliencia fue definida por la mayoría como la capacidad de recuperarse de los contratiempos, adaptarse bien al cambio y seguir adelante frente a la adversidad.

Sin embargo, cuando Sarah Bond y Gillian Shapiro preguntaron a 835 empleados de empresas públicas, privadas y sin fines de lucro en Gran Bretaña qué estaba sucediendo en sus propias vidas que les obligaba a recurrir a esas reservas el resultado fue sorprendente.

No señalaron tragedias como los atentados con bombas en el metro de Londres, espantoso errores comerciales, la necesidad de mantenerse al día con el ritmo de cambio inexorablemente acelerado o los desafíos de la economía aún difícil: señalaron a sus compañeros de trabajo.

Resultados encuesta sobre resiliencia en UK

Un 75% de ellos dijo que la mayor pérdida de sus reservas de resiliencia fue “manejar personas difíciles o políticas de oficina en el trabajo”. A esto le siguió de cerca el estrés provocado por el exceso de trabajo y por tener que soportar las críticas personales.

SOURCE “TOUGH AT THE TOP.” BY SARAH BOND AND GILLIAN SHAPIRO HBR.ORG

A lo largo de los años, los autores han ofrecido una gama asombrosamente amplia de consejos a los lectores de HBR sobre cómo recuperarse de los contratiempos, tanto grandes como pequeños.

En El segundo acto del director general, por ejemplo, David Nadler observa cómo, después de enfrentarse a una situación difícil y salvar el día, un director ejecutivo suele tropezar una vez que la crisis inmediata ha terminado.

Basándose en investigaciones destacadas de Boris Groysberg, Andrew McLean y Nitin Nohria que muestran que los líderes tienden a tener éxito en un nuevo rol solo cuando es muy similar al que acaban de dejar, Nadler sugiere cuatro pasos que los ejecutivos deben seguir para aprender a tener éxito de una manera nueva: reconocimiento de que sus estilos de liderazgo perfeccionados durante mucho tiempo ya no funcionarán; aceptación de que fueron ellos quienes fallaron en el nuevo rol y no fuerzas externas que causaron el problema; análisis y comprensión del nuevo tipo de liderazgo que se requiere; y luego acción decisiva en el nuevo modo.

Por el contrario, en “Firing Back: How Great Leaders Rebound After Career Disasters”, Jeffrey Sonnenfeld y Andrew Ward sugieren una alternativa más agresiva y centrada en el ego.

A partir de sus entrevistas con 300 líderes descarrilados, extraen cinco pasos que sostienen que cualquier persona que intente recuperarse de una catástrofe profesional puede usar para igualar o superar sus logros pasados: decidir cómo contraatacar; reclutar a otros para que lo ayuden emocionalmente y para conseguir otro trabajo; no tengas miedo de criticar a las personas que te dejan ir; anímate a intentarlo de nuevo; y encuentra una nueva misión que renueve tu pasión y cree sentido en tu vida.

En El líder tolerante al fracaso, Richard Farson y Ralph Keyes abogan por eludir esencialmente la necesidad de resiliencia mediante la creación de un entorno en el que tanto los contratiempos como los éxitos se traten como experiencias de aprendizaje positivas.

Los líderes pueden crear un ambiente constructivo rompiendo las barreras sociales y burocráticas que los separan de sus seguidores. De esta forma se comprometen a nivel personal con las personas que lideran, admitiendo abiertamente sus propios errores y, quizás sorprendentemente, evitando dar elogios o culpas, adoptan una postura analítica y sin prejuicios cuando interactúan con el personal.

Cómo construir la resiliencia

En Building Resilience, el profesor de psicología de la Universidad de Pensilvania, Martin Seligman, argumenta de manera similar que las empresas pueden ayudar a los empleados a ser más resistentes.

Basándose en los conocimientos de un programa del Ejército de los EEUU que ayuda a los soldados a recuperarse después de un trauma, el Programa de Resiliencia de Penn les enseña a los estudiantes a pensar positivamente sobre los contratiempos para que no aprendan la impotencia.

Si se siente impulsado a probar eso en su organización, podría decirse que estará en la minoría, si los encuestados de la encuesta de Bond y Shapiro son representativos.

Cuando se les preguntó de dónde provenían sus reservas de resiliencia, el 90 % dijo “de mí mismo”, un poco más del 50 % dijo “de mis relaciones” y apenas el 10 % dijo “de mi organización”.

FUENTE: “TOUGH AT THE TOP.” BY SARAH BOND AND GILLIAN SHAPIRO HBR.ORG

Es una lástima, porque al final del día, las fuentes de la resiliencia son igualmente aplicables a las organizaciones que enfrentan desafíos históricos y a las personas que enfrentan los miles de pequeñas heridas que podemos estar infligiendo unos a otros todos los días.

Como Diane Coutu explica tan elocuentemente en su brillante Cómo funciona la resiliencia:

“Las personas resilientes poseen tres características: una firme aceptación de la realidad; una creencia profunda, a menudo respaldada por valores fuertemente arraigados, de que la vida tiene sentido; y una extraña habilidad para improvisar. Puede recuperarse de las dificultades con solo una o dos de estas cualidades, pero solo será realmente resistente con las tres. Estas tres características también son válidas para las organizaciones resilientes… Las personas y las empresas resilientes enfrentan la realidad con firmeza, dan sentido a las dificultades en lugar de gritar de desesperación e improvisan soluciones de la nada. Otros no lo hacen.”

 

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