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Cómo ser un líder en la estrategia y en la ejecución

La investigación ha demostrado que solo alrededor del 8% de los líderes de la empresa sobresalen siendo líder tanto en la estrategia como en la ejecución. Pero cada vez más, necesitamos líderes que puedan hacer ambas cosas. Líderes que dominen ambos aspectos, la estrategia y la ejecución, comienzan con la construcción de una estrategia audaz pero ejecutable, abordando los desafíos y superando las dificultades.

Durante décadas, a menudo hemos clasificado los perfiles de liderazgo en cubos independientes: dos variedades populares fueron los “visionarios“, que abrazan la estrategia y pensar en cosas increíbles para hacer, y los “operadores“, los que hacen las cosas. Intuitivamente sabíamos que debe haber líderes que abarquen estas áreas, pero de hecho, pocas lo hacen. Según una encuesta mundial de 700 ejecutivos en una variedad de industrias conducidas por Strategy &, el división de consultoría estratégica de PwC, solo el 8% de los líderes de la empresa se dice que sobresale tanto en estrategia como en ejecución.

¿QUÉ LIDERES SE NECESITAN?

Puede pensar que el éxito se puede lograr sobresaliendo en estrategia o ejecución individualmente, que los grandes visionarios pueden cambiar cómo vemos el mundo, o que operadores increíbles pueden terminar superando a los competidores. Pero nuestra experiencia e investigación sugiere que los días de mantener la estrategia y la ejecución como temas separados han llegado a su fin. Necesitamos líderes que puedan crear grandes promesas a los clientes, y ayudar a sus organizaciones a cumplir esas promesas. ¿Te propones el reto de ser líder en la estrategia y ejecución? Lee el siguiente caso.

EL EJEMPLO DE STARBUCKS

Tomemos como ejemplo a Starbucks: el director ejecutivo Howard Schultz creó una aspiración para la empresa, mucho más que ser un vendedor de café. Quería que Starbucks fuera un “tercer lugar” para la convivencia más allá de casa y el lugar de trabajo. Visite un Starbucks en cualquier parte del mundo y encontrará el mismo ambiente siempre confortable y acogedor.

Pero no llegó allí simplemente diciéndole a su personal “sea cálido y amistoso”.

Starbucks ha podido cumplir su promesa porque esa promesa es estrechamente vinculado a las capacidades distintivas de la empresa. La sensación de las tiendas Starbucks no se crean simplemente por el diseño y la decoración, sino que existe porque la gente detrás del mostrador comprende cómo su trabajo encaja en un propósito común y reconoce cómo lograr grandes cosas juntas sin necesidad de seguir un guión.

LOS EMPLEADOS PRIMERO

Durante muchos años, Starbucks construyó una capacidad para fomentar una relación con el enfoque “los empleados primero“. Fue Schultz quien dijo famoso “Puede entrar a cualquier tipo de tienda minorista y puede sentir si el propietario o el comerciante o la persona detrás del mostrador tiene un buena sensación sobre su producto. Si entra en un tienda departamental hoy, probablemente esté hablando con un tipo
inexperto; ayer vendía aspiradoras y ahora está en la sección de indumentaria. Simplemente no funciona.”

Schultz se aseguró de que Starbucks fuera diferente: los trabajadores se llaman “Socios” en lugar de empleados, e incluso personal a tiempo parcial (en los EE. UU.) recibir opciones sobre acciones y seguro médico. A la altura de la global crisis financiera, cuando otras empresas estaban reduciendo los costos de recursos humanos, Starbucks invirtió en la capacitación del personal, incluidas las degustaciones de café y cursos que, en última instancia, calificaron a los empleados para obtener créditos en un nivel superior instituciones educativas. Más allá de los empleados, gran parte de lo que verá y la experiencia en Starbucks ha sido bien pensada para lograr la misión de la empresa, desde la música que se reproduce hasta los muebles seleccionados. Incluso los baños son estratégicos en Starbucks, porque juegan un papel al permitir que los clientes pasen tiempo en el “tercer lugar”.

CÓMO ES LA EMPRESA LÍDER EN LA ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN

Líderes como Howard Schultz no solo tienen al visionario y sino también las habilidades del operador: valoran profundamente la conexión entre las dos habilidades conjuntos. De hecho, los ven como inextricablemente vinculados, ya que una visión audaz debe incluir tanto un destino muy ambicioso como un camino para la ejecución que lo llevará allí. Esto es cada vez más importante hoy, donde diferenciar su empresa es tan difícil. Diferenciación
requiere cada vez más un pensamiento más innovador
, y el uso de muchas áreas específicas de experiencia (como el diseño ganador de Apple, una capacidad que no se habría priorizado en la mayoría de las empresas de tecnología).

Los líderes que dominan tanto la estrategia como la ejecución comienzan por construir una estrategia ejecutable. A continuación, se aseguran de que la empresa esté invirtiendo detrás del cambio. Y por último, se aseguran de que toda la organización esté motivado para emprender el viaje.

El desarrollo de una estrategia audaz pero ejecutable comienza con asegurarse los líderes han abordado las preguntas de “¿En qué somos buenos?” y “¿Qué podemos lograr?” en lugar de pensar en planes elevados
y pedir a los equipos funcionales y de unidades de negocio que hagan todo lo posible para ejecutar. De hecho, detallan las pocas capacidades diferenciadoras que la empresa debe sobresalir para realizar la estrategia.

EL PAPEL DEL PRESUPUESTO

Asegurarse de que la empresa invertir detrás del cambio significa que los líderes reconozcan que el proceso presupuestario es uno de los más herramientas importantes para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. El costo no es una variable exógena para ser gestionada: es la inversión en hacer las cosas más importantes bien. Pero rara vez los presupuestos están vinculados estrechamente a ser líder en la estrategia y ejecución. Si su empresa simplemente está incrementando el presupuesto hacia arriba en algunos puntos porcentuales, pregúntese si las inversiones reflejan realmente las tareas más importantes.

Motivar a las personas es una herramienta muy poco apalancada para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución. Los grandes líderes saben que el éxito se deriva a partir de habilidades específicas que se combinan de manera única para hacer el tareas desafiantes en la ejecución de la estrategia. Pero hoy la mayoría de los empleados
ni siquiera entienden cómo están conectados con la estrategia.

En una encuesta reciente (aún no publicada) a 540 ejecutivos, gerentes y no gerentes por Strategy&, solo el 28% de los empleados dijeron que se sienten totalmente conectado con el propósito y la identidad de su organización. Articular la estrategia en términos humanos: qué capacidades la empresa necesitará construir, y qué habilidades se requieren para hacerlo, no solo ayuda a la empresa a centrarse en cómo desarrollar el talento adecuado, sino que permite que las personas comprendan cómo encaja su función en ser líder de la estrategia y la ejecución conjunta, y les permite ver su trabajo de una manera mucho más fundamentalmente conectada.

¿Cómo aplicar la combinación de estrategia y ejecución?

Aquí encontrarás algunas preguntas para que pienses en ellas y que cubren las tres etapas del continuo de la estrategia a la ejecución. Aplicar a estas tres fases permite a los líderes a dar un gran paso hacia el cierre de la brecha entre estrategia y ejecución:

1. Desarrolle la estrategia

¿Tiene muy claro cómo agrega valor a los clientes de una manera que otros no, y sobre las capacidades específicas que le permiten sobresalir en esa propuesta de valor?
A medida que se desarrollan las estrategias, ¿está utilizando el enfoque clásico de “construir la estrategia, luego pensar en la ejecución”, o estás preguntando “¿Tiene las capacidades necesarias, o puede construye las capacidades necesarias para ejecutar la estrategia? “
Mientras lidia con la interrupción, ¿está dando forma al mundo que lo rodea con sus fortalezas dadas, o está esperando un cambio y, por lo tanto, jugar según las reglas de otra persona?

2. Traducir la estrategia a lo cotidiano

¿Está siguiendo con diligencia lo que ha decidido? Necesitas tener muy claro cuál es la estrategia y lo que se necesita para tener éxito y comunicarlo para que todos en la organización entiendan lo que deberían estar haciendo.
¿Hay programas visibles (por ejemplo, nuevas tecnologías específicas, nuevos procesos o programas de formación) para desarrollar las capacidades clave que la organización necesita ganar con su estrategia?
¿Está construyendo conexiones específicas entre la estrategia y la proceso de presupuestación para que reasigne los fondos donde principalmente importan? ¿Y tiene mecanismos que traducen la estrategia en metas personales y recompensas para gerentes y empleados?

3. Ejecute la estrategia

¿Está motivando a los empleados todos los días para que comprendan cómo lo que están haciendo se conecta con las palancas estratégicas importantes en las que usted se han centrado?
¿Está permitiendo que los empleados trabajen juntos en toda la organización?
¿La empresa cuenta con herramientas para abordar los desafíos multifuncionales que permiten a la empresa ganar?
¿Realiza un seguimiento no solo de su rendimiento, sino también de cómo está construyendo y ampliando esas pocas capacidades clave que le permiten crear valor para los clientes de formas que otros no pueden?
¿Está su equipo de gestión comprometido con la forma en que está ejecutando la estrategia, no solo midiendo los resultados, sino desafiando constantemente a la organización y apoyarla en la mejora de sus capacidades clave?
¿Está poniendo la mira de su equipo lo suficientemente alto para lo que necesitan lograr, y para cuándo?


Creemos que hay una gran ventaja para las empresas que pueden tener éxito en la estrategia a través de la ejecución. Los líderes que pueden ser visionarios y operadores, y cambiar entre estas dos mentalidades, son los que pueden convertir a sus organizaciones en supercompetidores.

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