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Cómo aplicar las soft skills a tu liderazgo

Cómo aplicar las soft skills a tu liderazgo

Líder emocional y soft skills

Si deseas relaciones comerciales sólidas, debe comenzar pensando emocionalmente. He aquí como empezar a aplicar las soft skills, en especial, la inteligencia emocional a tu liderazgo.

Cuando se trata de construir relaciones sólidas y duraderas con los clientes y el equipo, es hora de empezar a pensar como CEO pero bajo una definición diferente: Directores emocionales.
Los líderes empresariales a menudo estamos capacitados para enfocarnos en datos, números y “habilidades duras”. Como líderes, debemos involucrar igualmente nuestras otras habilidades, para enfocarnos en las habilidades de sensibilidad y empatía.

Son estas “habilidades blandas” o soft skills las que son cruciales para cultivar seguridad: la sensación de confianza y bienestar que ayuda a los equipos a prosperar. Estas habilidades no se pueden ejecutar en piloto automático. Requieren autoconciencia e intencionalidad.


Te proponemos un modelo que puede ayudar a los líderes a desarrollar estas habilidades: el Modelo AAA de Agilidad Cultural. Consta de tres pasos: aplicar conciencia, adquirir y adaptarse.
Aquí hay dos situaciones que requieren sensibilidad emocional y cómo el modelo AAA
ayudó a estos líderes a lograrlo.


Un comentario sorprendente sin soft skills ni liderazgo


Recientemente trabajé con un equipo ejecutivo de personas de seis países, incluido un nuevo miembro, Amy. Cuando el equipo se reunió para cenar, Amy, que es asiática, comentó sobre la aparición de Bob, que es estadounidense. “Estás aumentando de peso”, señaló, y luego agregó: “Eres viejo.” Bob respondió con humor y preguntó: “¿Me estás llamando viejo y gordo?” Pero el resto del equipo estaba incómodo.

Cuando comencé a entrenar al equipo en una variedad de temas interculturales, surgió este tema. Juntos, aplicamos el modelo AAA.


Primero, ¿cuáles son las suposiciones en juego? En la cultura occidental, se considera una falta de respeto, de mala educación e insultante comentar sobre la edad o la apariencia de alguien.

Segundo, ¿qué información se puede adquirir para ayudarnos a comprender mejor la situación? Entonces, nadie le preguntó a Amy por qué hizo esos comentarios. Ellos asumieron que ella fue grosera e insensible, pero nadie buscó entender su marco de referencia.


Explicó: “En la cultura asiática, respetamos la antigüedad. Creemos que cuando uno envejece, eres más sabio. Cuando felicitas a alguien de más edad, es una señal de respeto y admiración. Por eso dije que es viejo, porque es un líder sabio “.


Con respecto al comentario sobre el peso, dijo: “Cuando decimos que alguien está ganando peso, queremos decir que se ven saludables. Es una forma de decir: ‘Noté que estás comiendo bien y durmiendo bien. Me preocupo por ti y estoy prestando atención ‘”. El equipo ahora entendió que venía de un lugar de positividad y buenas intenciones.


Finalmente, el equipo se adaptó. Los miembros occidentales se volvieron más conscientes de la cultura diferencias en su equipo y ya no se apresuraron a hacer suposiciones. Amy, consciente de la posibilidad de diferentes interpretaciones culturales, se dio cuenta de que debe adaptar su comportamiento en entornos globales.


Al realizar este ejercicio, el equipo generó conciencia, adquirió nuevos conocimientos y
adaptaron muy rápidamente sus comportamientos, lo que resultó en menos malentendidos, y muchas buenas risas.


Una interrupción accidental


En este ejemplo, adapté el modelo AAA para comprender y reparar un malentendido.
Mientras dirigía un seminario para una empresa multinacional, le hice una pregunta al grupo y llamó a un gerente, que era coreano, para que respondiera. Habló durante uno o dos minutos. Cuando él hizo una pausa por unos segundos, asumí que había terminado y pasé a la siguiente persona.
Estaba equivocado. Durante el descanso, otro participante se me acercó y me dijo que el gerente estaba furioso porque lo había cortado. Estaba tan enojado que abandonaba el seminario.


Usé el modelo AAA para resolver la situación.


Primero, cuestioné mi conciencia. Después de años de vivir y trabajar en los Estados Unidos, estaba acostumbrado a que la gente hable rápido, con pocas pausas. Mi suposición era que el gerente terminó de hablar, pero esa suposición era incorrecta. Simplemente tuve muy poco de conciencia.


El otro participante me ayudó a adquirir información sobre la perspectiva del gerente, pero fui directamente a él por más. Su rostro enrojeciendo, me dijo que mi insensible interrupción fue un gesto de falta de respeto que le hizo perder la cara.
Le dije que entendía por qué se sentía así y que lamentaba profundamente haberlo ofendido. Prometí nunca repetir mi error y le pedí que se quedara y siguiera contribuyendo al seminario. El aceptó.


Adapté mi comportamiento, esperando pacientemente las pausas de él y de los demás en la conversación. Resultó ser un colaborador entusiasta durante el resto del conferencia y, al final, otorgó al evento una excelente valoración.


Todos podemos ser directores emocionales. Solo se necesita intención y práctica diarias. Y, por supuesto, aplicar sus soft skills para mejorar su liderazgo.
Recuerde “AAA” – auto-consciencia, adquirir, adaptar – y el título puede ser suyo.

 

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